Bài viết tổng hợp khung lý thuyết về hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi, như: yếu tố thuộc về lãnh đạo, về tổ chức và cá nhân người lao động, từ đó, tạo bước đệm cho các hoạt động đổi mới sáng tạo.
Từ khóa: Đổi mới sáng tạo; hành vi đổi mới sáng tạo; khung lý thuyết; người lao động.
Ảnh minh họa - TL
1. Đặt vấn đề
Trong môi trường kinh tế và kết nối hiện nay, khách hàng dễ dàng tiếp cận với nhiều thông tin và các nhà cung cấp hơn, sự tiếp xúc đó cho phép khách hàng đưa ra những đòi hỏi khắt khe hơn, như yêu cầu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giá thành. Nếu doanh nghiệp chỉ giữ cách làm cũ thì sẽ không bảo đảm cho doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh (Lei và cộng sự, 1999)1. Một doanh nghiệp có kết quả kinh doanh tốt hơn đối thủ nếu doanh nghiệp đó tạo ra nhân tố khác biệt mang tính đặc thù và dài hạn, vì vậy, hành vi đổi mới sáng tạo là phương thức cơ bản để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Trên thế giới có nhiều nghiên cứu về hành vi đổi mới sáng tạo đã chứng minh được tầm quan trọng của những đổi mới trong công việc hằng ngày của người lao động và có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, ở Việt Nam vẫn chưa có nhiều nghiên cứu đề cập đến hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động nói chung và các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi này nói riêng. Vì vậy, nghiên cứu này được thực hiện nhằm khám phá khung lý thuyết hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động bằng cách thông qua các yếu tố thuộc về lãnh đạo, tổ chức và cá nhân người lao động đến đổi mới sáng tạo để thay đổi trong tương lai.
2. Cơ sở lý thuyết về hành vi đổi mới sáng tạo
2.1. Đổi mới sáng tạo
Vào những năm 80 thế kỷ XX, khái niệm đổi mới sáng tạo đã được mở rộng từ việc thay đổi kỹ thuật đến xây dựng những ý tưởng mới. Theo Amabile (1983) cho rằng, việc triển khai thành công các ý tưởng mới trong tổ chức được coi là đổi mới sáng tạo2. Đổi mới sáng tạo bao gồm các giai đoạn khác nhau không chỉ giới hạn trong xây dựng ra các ý tưởng mới mà bao gồm cả việc thực hiện: “Đổi mới sáng tạo bao gồm việc tạo ra một ý tưởng mới và thực hiện nó thành một sản phẩm, quy trình hoặc dịch vụ mới, tạo sự tăng trưởng cho nền kinh tế, tăng việc làm cho người lao động cũng như tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp kinh doanh sáng tạo” Urabe, K (1988) 3.
Theo King và Anderson (2002), đổi mới sáng tạo là sự giới thiệu một cái gì đó mới cho một cá nhân, nhóm, công ty, ngành công nghiệp hoặc cả xã hội, ý tưởng là điểm khởi đầu quan trọng trước khi có đổi mới sáng tạo4. Việc thiết lập đổi mới sáng tạo trong tổ chức phụ thuộc vào người chịu trách nhiệm phát triển các ý tưởng mới, nên đổi mới sáng tạo là kết quả của những nỗ lực và cống hiến của cá nhân trong thực hiện nhiệm vụ. Như vậy, đổi mới sáng tạo nhằm mục đích sản xuất sản phẩm, quy trình hoặc dịch vụ mới mang lại lợi ích cho cá nhân, nhóm, công ty, ngành công nghiệp hoặc toàn xã hội.
2.2. Hành vi đổi mới sáng tạo
Theo West & Farr (1990), hành vi đổi mới sáng tạo là hành vi của người lao động hướng tới việc tạo ra, phổ biến hoặc ứng dụng (trong vai trò nhóm hoặc tổ chức) các ý tưởng, quy trình, sản phẩm hay thủ tục mới và hữu ích5. Hành vi đổi mới sáng tạo trong công việc bao gồm 2 nội dung chính: sáng tạo ra ý tưởng và thực hiện ý tưởng. Quá trình sáng tạo ý tưởng bắt đầu từ việc xác định vấn đề, đưa ra các ý tưởng và phương pháp thực hiện, các giai đoạn này lập thành một chuỗi các hoạt động liên tục tạo nên hành vi đổi mới sáng tạo.
Theo Farr & Ford (1990), De Jong (2007), hành vi làm việc sáng tạo là hành vi của cá nhân hướng tới việc giới thiệu các ý tưởng, quy trình, sản phẩm hoặc thủ tục (trong vai trò công việc, nhóm hoặc tổ chức)6. Theo Spreitzer (1995), hành vi làm việc sáng tạo là sự phản ánh của việc tạo ra một cái gì đó mới hoặc khác biệt7. Scott & Bruce (1994) định nghĩa, hành vi làm việc sáng tạo là việc sản xuất các sản phẩm, quy trình hoặc dịch vụ có thể sử dụng được bắt nguồn từ việc tạo ra ý tưởng, vì vậy, hành vi làm việc sáng tạo là một hành vi nhiều mặt, liên quan đến việc tạo ra ý tưởng, thúc đẩy ý tưởng và hiện thực hóa ý tưởng8.
Kế thừa từ những nghiên cứu trước đó, Hanan & Christopher (2022) đã đưa ra định nghĩa đầy đủ nhất: “hành vi đổi mới sáng tạo là một hành vi đa chiều phức tạp, trong đó người lao động chủ động tạo ra, áp dụng thông qua tư duy phản biện, nhận biết các vấn đề hiện hữu, khám phá các cơ hội; đồng thời, đưa ra giải pháp, quy trình thực hiện với mục đích cải thiện hiệu suất từ bên trong và bên ngoài tạo giá trị, đạt được lợi thế cạnh tranh bảo đảm phát triển bền vững”9. Hành vi đổi mới sáng tạo thực hiện qua 4 giai đoạn: (1) Khám phá cơ hội; (2) Hình thành ý tưởng; (3) Tìm kiếm sự ủng hộ; (4) Ứng dụng.
Khám phá cơ hội là sự khởi đầu của quá trình đổi mới được xác định một cách ngẫu nhiên, bao gồm: (1) Thành công, thất bại hoặc sự kiện bất ngờ; (2) Sự không phù hợp hoặc khoảng cách giữa “điều đang có” và “điều nên có”; (3) Nhu cầu phát sinh được xác định hoặc nguyên nhân khiến thất bại xảy ra; (4) Sự thay đổi cấu trúc hoặc thị trường; (5) Sự thay đổi trong cơ cấu dân số hoặc cơ cấu lực lượng lao động; (6) Sự thay đổi trong quan điểm; (7) Kiến thức mới.
Hình thành ý tưởng là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong việc khai thác cơ hội, là sự kết hợp các thông tin để thực hiện cải thiện hiệu suất, vì vậy, cần có mục tiêu cụ thể để thực hiện. Đây chính là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện ý tưởng với nguồn lực (thời gian, nhân sự, tiền bạc…), việc hình thành ý tưởng liên quan đến việc sắp xếp lại các công việc hiện có thành một tổng thể mới.
Sự ủng hộ là một khía cạnh quan trọng của hành vi đổi mới sáng tạo khi ý tưởng đã được hình thành, vì vậy, rất cần sự ủng hộ của lãnh đạo, tổ chức để hoàn thiện ý tưởng.
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động
Quá trình nghiên cứu cho thấy, hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động bị ảnh hưởng bởi yếu tố bên trong (bản thân người lao động) và các yếu tố bên ngoài (yếu tố về lãnh đạo và tổ chức).
(1) Yếu tố về lãnh đạo.
Trong nghiên cứu của Oukes (2011) đã chứng minh về sự ảnh hưởng từ lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên LMX (Leader – Member Exchange) hay các phong cách lãnh đạo, như: phong cách lãnh đạo giao dịch, phong cách lãnh đạo tự do và phong cách lãnh đạo chuyển đổi, trong đó phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng lớn nhất bằng cách tạo sự hấp dẫn bằng phẩm chất, hành vi, nguồn cảm hứng, khuyến khích trí tuệ và bằng quan tâm đến từng cá nhân người lao động10. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi giúp nhân viên có động lực làm việc và một thái độ nghiêm túc, đó chính là yếu tố quyết định giúp nhân viên có ý thức tốt trong việc hoàn thiện kiến thức và kỹ năng làm việc của mình.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác dụng làm thay đổi các cá nhân về cả thái độ lẫn hành vi. Phong các lãnh đạo chuyển đổi tạo ra các giá trị tích cực cho cấp dưới với mục tiêu cuối cùng là phát triển theo gương nhà lãnh đạo. Lãnh đạo chuyển đổi tăng cường động lực, tinh thần và hiệu suất của cấp dưới thông qua nhiều hình thức, bao gồm sự kết nối giữa các thành viên với sứ mệnh mục tiêu của tổ chức; đồng thời, nhà lãnh đạo là một hình mẫu cho cấp dưới, truyền cảm hứng cho họ có trách nhiệm cao hơn với công việc. Họ hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của từng cá nhân để tối ưu hóa hiệu suất công việc của người lao động.
(2) Yếu tố về tổ chức.
Theo Schneider và cộng sự (2000) khẳng định, môi trường tổ chức ảnh hưởng lớn đến hành vi làm việc của nhân viên11. Trên thực tế, các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, như: tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo, đánh giá và chế độ chính sách sẽ định hình môi trường quản trị nguồn nhân lực, thiết lập mối quan hệ giữa nhân viên và người sử dụng lao động. Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy các hoạt động đổi mới sáng tạo của người lao động.
(3) Yếu tố về cá nhân người lao động.
Ngoài những yếu tố bên ngoài, hành vi đổi mới sáng tạo còn chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố, như: năng lực, trình độ chuyên môn, khả năng sáng tạo của người lao động. Đây chính là điều kiện quan trọng tạo bước đệm cho các hoạt động đổi mới sáng tạo.
4. Một số đề xuất thúc đẩy đổi mới sáng tạo
Việc nghiên cứu về hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động không chỉ là quá trình hiểu rõ về phát triển của tổ chức mà còn là chìa khóa tạo môi trường làm việc thúc đẩy đổi mới sáng tạo. Vì vậy, cần xác định cách tối ưu hóa tiềm năng sáng tạo của nhân viên và tạo ra giá trị thiết thực cho tổ chức.
Một là, về phía lãnh đạo, cần quan tâm dẫn dắt người lao động để họ thấy tin tưởng về tổ chức, từ đó sẽ gắn bó với công việc hơn. Đồng thời, lãnh đạo cần có sự lắng nghe từ cấp dưới và có sự ghi nhận những ý tưởng mới hay quan điểm để giải quyết vấn đề của người lao động. Nếu ý tưởng đó chưa phù hợp để ứng dụng thì lãnh đạo cần khéo léo chia sẻ và hỗ trợ người lao động điều chỉnh hoặc tiếp tục tìm kiếm phương án tốt hơn. Điều này có tác dụng phá bỏ rào cản để nhân viên thực hiện công việc một cách trôi chảy, cung cấp cho họ những thông tin và kỹ năng làm việc cần thiết để họ tự quản lý, làm chủ được công việc của mình với sự nhiệt tình và động lực làm việc cao.
Với những cá nhân hoặc nhóm đề xuất ý tưởng tốt, lãnh đạo cần động viên, khen thưởng thành tích của họ trước tập thể để thúc đẩy tinh thần sáng tạo của toàn thể người lao động trong doanh nghiệp.
Hai là, đối với tổ chức, để hình thành và phát huy hiệu quả hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động thì trước tiên tổ chức cần nhận thức được tầm quan trọng của sự đổi mới sáng tạo, cần coi đổi mới sáng tạo là một trong những yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh dài hạn. Từ đó, xây dựng không gian làm việc tiện nghi, thoải mái, thiết kế đẹp mắt để tạo sự hứng thú và kích thích sự sáng tạo của người lao động. Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể tổ chức các cuộc thi sáng kiến cải tiến dành cho người lao động. Đối với những sáng kiến hữu ích, doanh nghiệp cần có chính sách đãi ngộ bằng cả tài chính và tinh thần như khen thưởng, cân nhắc bổ nhiệm lên vị trí cao hơn, đặc biệt là cần triển khai ứng dụng sáng kiến đó trong thực tiễn để ghi nhận sự đóng góp của người lao động. Ngoài ra, doanh nghiệp cần tổ chức các hoạt động ngoại khóa để tăng sự kết nối giữa người lao động và đặc biệt là giữa người lao động với cấp quản lý.
Ba là, đối với người lao động, cần phát huy đổi mới sáng tạo và có sự say mê trong công việc, xác định rõ sở thích và điểm mạnh, điểm yếu của bản thân trước khi lựa chọn công việc hoặc chuyên ngành liên quan đến nghề nghiệp. Khi được làm công việc yêu thích, người lao động sẽ làm việc một cách hăng say, nhiệt huyết và sẵn sàng dành nhiều thời gian cho công việc. Hơn nữa, họ sẽ tận hưởng quá trình làm việc một cách thoải mái và thú vị thay vì cảm giác bị ép buộc.
Ngoài ra, để thúc đẩy tinh thần đổi mới sáng tạo trong quá trình làm việc thì mỗi cá nhân cần không ngừng học hỏi, phát triển bản thân, phát huy sự sáng tạo và mạnh dạn đưa ra các đề xuất, ý tưởng để cải thiện hiệu suất công việc của mình chứ không phải chỉ tuân theo những quy trình làm việc đã được thiết lập sẵn. Mặt khác, người lao động cũng cần hình thành tư duy chủ động trong công việc, chủ động tìm kiếm giải pháp mới để nâng cao hiệu quả làm việc của mỗi cá nhân và tập thể.
5. Kết luận
Việc nghiên cứu khung lý thuyết về hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động đã được các nhà khoa học trên thế giới nghiên cứu và đã có những thành tựu nhất định. Vì vậy, sự sáng tạo liên tục và đổi mới sáng tạo không chỉ là lợi thế cạnh tranh mà còn thúc đẩy nhanh quá trình phát triển bền vững tổ chức, tạo sức mạnh tổng hợp thực hiện các mục tiêu chiến lược phát triển đất nước.
ThS. Đào Thị Phương Mai
Trường Đại học Thương mại
Chú thích:
1. Lei, D. et al (1999). Designing organizations for competetive advantage: The power of unlearning and learning, Organizational Dynamics, 27 (3), 24 – 38.
2. Amabile, T.M. (1983). The Social Psychology of Creativity, New York: Springer – Verlag.
3. Urabe, K. (1988). Innovation and Management, New York, NY: Walter de Gruyter.
4. King. N. & Anderson, N. (2002). Managing Innovation and Change: A Critical Guide for Organization (2 ed), London: Thomson Learning.
5. West, M.A. & Farr, J.L. (1990). Innovation and creativity at work: Psychological and organizational strategies, Chichester, UK: Wiley, 13.
6. Farr, J. & Ford, C. (1990), Individual innovation, In West, M.A. & Farr, J.L. (Eds), Innovation and creativity at work: Psychological and organisational strategies, New York: Wiley.
7. Spreitzei, G.M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation, Academy of Management Journal, 38 (5), 1.442 – 1.465.
8. Scott, S.G. & Bruce, R.A. (1994). Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace, The Academy of Management Journal, 37 (3), 607.
9. Hanan, S.A. & Christopher, M.D. (2022). Systematic review of innovative work behavior concepts and contributions, Management Review Quarterly, 72, 1.171 – 1.208.
10. Oukes, T. (2011). Innovative work behavior: A case study at a tire manufacturer, Unpublished Bachelor Thesis, Bachelor, University of Twente, Norway.
11. Schneider, B. (2000). The climate for service: Evolution of a construct, In Ashkanasy, M., Wilderom, C.P.M. & Peterson, M.F. (Eds), Handbook of organizational culture and climate, Thousand Oaks, CA: Sage.
